持続可能なビジネスのため、B2BからB4Bへ B2BとB4Bの違いは?

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皆さんはB4Bビジネスという言葉を聞いたことありますか。そして、B2B( Business-To-Business )とB4B(Business-for-Business)の違いを知っていますか。この二つのビジネスは同じに見えるかもしれませんが、B4Bを意識してビジネスをする会社の方が売上と顧客の再利用率が増加し、従業員の満足度も上がったそうです。B2BからB4Bへの考え方が変われば、ビジネスの目的(purpose)についてより深く悩むことができ、組織内のイノベーションと創造力も生み出せます。

B4Bとは

B4B(Business-for-Business)とは、ビジネス(サービス)のためのビジネス(事業、営業)を意味します。企業は一般に価値を生み出すため、マーケティング及び広告、売上増大、販路模索、価格管理、顧客創出及び管理、市場開拓、海外進出、コラボレーションが必要な企業選定などに悩みを抱えています。企業のこうしたニーズに対して具体的に一連の方法を提示し、実行まで積極的に支援するサービスをB4Bと言います。B2Bの違いは、B4Bがより具体的で積極的なアプローチをする概念になります。

B4Bを意識するとビジネスが変わる

ルーカーチョコレート(Luker Chocolate)社は食品会社にチョコレート原料を提供する会社です。イノベーション担当役員を務めていたSergio Restrepo氏は、営業社員が他社製品と差がなくコモディティ化されたチョコレート原料を大量購入する際に割引価格で販売することに気づきました。営業社員は顧客会社のビジネスに対する理解度もあまり高くなかったです。

B2Bの観点で主な成功指標となるのが販売数量です。顧客会社を理解する必要もなく、顧客会社の事業を進展させるためにどのような貢献ができるかを悩む必要もないです。

しかし、他の企業に商品を売る(sold to)ビジネスモデルから他の企業のために働く(worked for)ビジネスモデルに変えると、新たなチャンスが広がります。

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B4Bの成功指標は、顧客をどれだけサポートし、顧客の成功にどれだけ貢献するかになります。

例えば、 ルーカーチョコレート社の場合は、顧客会社であったクッキー製造会社を支援することにしました。専門家を派遣し、チョコレートを活用する生産工程改善と工場設計も支援しました。そして自社で調査した市場動向も顧客と共有し、消費者に対する新しい見解やインサイトも提供しました。事業開発チームを作ってクッキーのパッケージ改善プロジェクトへ参加し、改善された包装で新規販売チャネルでプロモーション活動も行います。その後も新製品開発やニーズを発掘するプロセスにて協業を続けていました。

その後、1年もたたずにクッキー会社に販売するチョコレートの量が2倍以上増加しました。これまでは単価交渉に時間をかけてきたが、今は互いに持続可能な成長に向けて議論することに時間をかけています。

顧客は価格と価値の中で何を求めているのか

B2Bの観点から競争するほとんどの企業は激しい価格競争を行い、より良い値段を提示する大手メーカーが有利な立場になりがちです。しかし、B4Bの観点でアプローチすれば、値段交渉以外に顧客と関係を構築することができます。価格は価値を評価する様々な要素の中で1つであり、すべてではありません。しかも、価格が主な評価要素ではない場合も多いです。

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顧客は将来のキャッシュフローを重視します。どれだけの現金(size)を長い期間(longevity)創出できるかを意味します。顧客の成功のためにビジネスを行うと、短期間の価格割引ではなく、顧客の将来キャッシュフローを長期間に渡り改善できます。そして、顧客との関係が新たなステージに入るようになます。

B4Bをすると組織のDNAが変わるのか

B4Bへビジネス認識を変えれば、成長に対する視点や価格と価値に対するマインドそして人材管理など様々な要素に影響を及ぼすことになります。これまでは「自社の成長のために顧客に対してどれくらい売上を上げられるか」「売上を増やして競争力を維持するために、製品価格はいくらにしなければならないのか」といった質問をしてきたかと思います。

しかしB4Bの観点では、「顧客の成長のために我々は何を支援できるか?」「持続可能性を維持しながら、自社が顧客に提供できる最大限の価値は何か」に変わります。商品やサービスをたくさん売るように営業社員にインセンティブを払い販売を促すのではなく、顧客の目線でより高い価値を提供できるコンサルタントや専門家になれるように社員を育成するようになる。

四半期ごとにどのように売上を増やすかではなく、どんな新しいサービスで製品販売を補完するか、そして顧客が欲しがる価値をどのように創出するかを問うことになります。

また、新規事業開発の重要指標として、どのくらいの新しい提案をしたかではなく、既存の顧客の満足と推薦によってどれだけの新規顧客が増えたかに変わります。事業開発活動がどれほど積極的に進められるかではなく、新規顧客が簡単に自分たちの会社を見つけ出し、簡単に取引が開始できるかになります。

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顧客の成功が自社の長期的競争力の基盤であると認識するようになると、マーケティングと割引だけにとどまらず、顧客に価値を提供できるアイデアがたくさん出てきます。顧客の立場からも値段交渉などで短期的な取引ではなく、他の競合他社に変えられないパートナとして位置づけられるようになります。

B4Bは顧客だけでなくサプライヤーにも拡張されています。「for business」の概念は、個々の企業間の取引ではなく、より大きなビジネスの一部であることに気づきます。会社が属する大きなシステムの成功を追求し、市場全体を成長させるすることを目指すようになります。

要するに、B4Bの世界では、協業とコラボレーションによる相互利益がテーマとなり、持続可能な競争力の源となります。これは最終的にビジネス環境の改善に貢献し、従業員の意識も高揚させる。結局、働く心構えと組織文化も本質的に変化することになります。

参考:https://sloanreview.mit.edu/article/shifting-from-b2b-to-b4b-can-build-a-more-sustainable-business/

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